供应商管理制度 运营管理八个模块

全球经济的深度融合推动了传统质量管理的变革，使得企业从原先单一的公司质量管理（CQC）逐渐演进为涵盖供应商在内的团质量管理（GWQC）模式。

这是企业质量保证的基石，强化供应商质量体系的管理，根本地保障了质量的根本。如何有效控制供应商的质量、建立互利共赢的合作关系，已经成为企业不可忽视的问题。

在供应商开发方面，遵循的“Q.C.D.S”原则，即质量、成本、交付、服务并重。其中，质量因素是最为关键的一环。必须确认供应商是否构建了一套稳定有效的质量保证体系，以及他们是否有能力生产所需产品。

在评估供应商时，应建立和使用一个全面的评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。包括供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度等多方面。此为全面、具体、客观原则。

评价和选择供应商的过程中，应保证步骤的透明化、制和科学化。这是简明科学性原则的体现。

评估体系需要稳定运作，标准统一，以减少主观因素对评价的影响。这便是稳定可比性原则。

对于供应商的选择，除了遵循上述原则外，还需注意灵活性和操作性。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应有所不同。这是为了确保灵活可操作性原则。

为了确保供应链的正常运行和降低风险，应要求供应商的规模和层次与采购商相当，这称为门当户对原则。

为了降低管理成本和提高管理效果，同时保证供应的稳定性，同类物料的供应商数量一般控制在2~3家，并明确主次供应商之分。这是供应源数量控制原则。

企业应与重要的供应商发展供应链战略合作关系，以提升供应链的竞争力和稳定性。这是供应链战略原则。

随着追求质量提升及双赢局面的需求，IQC来料质量管理将逐渐转变为对供应商源头质量的管理。企业需要主动地引导、改变、管理供应商，维护双方之间的质量体系。这包括派遣专职驻厂员，定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查，以及制定各采购件的验收标准等。

在考核供应商时，大多数公司会采用打分制等考核方式。但这种方式往往容易流于形式，无法真正达到考核的目的。应细化考核目标，每个指标要有阶段性的改善路径。

在开展现场稽核时，应依据公司的checklist、ISO9001等相关质量体系标准、供方制定的体系等进行。要遵循客观公正的立场，以发现改善的机会为目的。

对于供应商的绩效管理，建议不仅要关注表面的分数，更要关注供应商的改善和提升。通过阶段性的改善路径，帮助供应商真正地改善并稳定绩效。

在稽核结束后，稽核组需在两周内通过SCAR或固定模板将稽核结果发送给供应商。供应商需提供改善计划并返回确认。

稽核报告的内容需包含但不限于以下要素：

详细记录了稽核执行日期、厂商的详细地址和联系方法。

清晰地展示了稽核行程安排及审核内容规划。

详细列出了稽核问题发现项列表，以供后续分析和改进。

明确指出了稽核结论或评分结果，为供应商提供明确的改进方向。

对于没有采购陪同的稽核情况，稽核者需在稽核后一周内将发现汇总并提交给相应的采购模块责任人。双方经过协商确认后，发布稽核报告，并由采购责任人按照规定模板发送给供应商以推动其改进。

不符合项的改进管理：

供应商被要求针对不符合项进行改进，改进的具体操作参照《供应商SCAR操作指导书》。

对于重大问题，稽核组长需考虑问题升级措施，及时向供应链管理中心的最高主管汇报，并利用商务等途径推动供应商及时进行改进。

跟进不符合项的闭环管理：

问题的闭环管理遵循《供应商SCAR操作指导书》的规定。

为确保措施的有效性，需进行以下步骤：

稽核组长需持续供应商改善计划的实施情况，督促其按计划完成改进措施，并验证其有效性。如有必要，可以进行现场确认。

稽核组长可从适宜性、充足性、及时性和有效性等方面评估供应商对不合格项所采取的改进措施，并在双方达成共识的情况下关闭不合格项。

现场稽核组鼓励供应商通过专题汇报、定期例会或交流制度等多种形式反馈改善后的问题闭环情况，以加强问题改善后的交流与沟通。

稽核组长应每月上报改善计划的执行情况。对于长期无法改善的问题，需要及时上报给部门负责人，由其推动相关改进工作。

对于不配合改善且达到退出要求的供应商：

将启动退出管理流程，以确保供应链的健康发展。

针对参与稽核的部门和人员：

将逐步实施稽核绩效考核，如有效问题发现数和问题落实情况等。在稽核活动进行不久（通常为三个月）若出现质量且涉及责任范围时，相关稽核组长应主动工作质量回溯以检讨不足。对于因不力或报告不及时而导致的重大质量损失的稽核人员，供应链管理中心将按照问责制度进行相应处罚。

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