绩效管理的目的 绩效管理的三大目的

华为的战略管理涵盖战略规划和战略运营两个方面，构成了一个完整的流程。那么，这一流程的核心究竟是什么呢？

我们谈及领导价值流。

领导价值流是战略管理的灵魂。管理的本质在于打造最简洁且高效的价值创造流程。在战略层面上，价值的确立至关重要。这不仅仅是确定价值为何物，更是引导业务流明确何为价值。它要求我们深入思考，未来3~5年内，企业的核心价值是什么？我们的目标客户是谁？我们的业务范围是什么？我们提供的产品、解决方案及服务是什么？

以运动服饰企业为例，传统的价值创造流程往往忽略了消费者的需求。建立消费者实验室，将消费者的持续需求引入设计流程，是至关重要的。这样的改变，会使得企业的视角更加开阔，能够针对不同的消费开发出更符合需求的产品。

再如，某企业原本只专注于经销零售，面临着激烈的竞争和外国品牌的压力。我们建议他们拓展更多的触达客户的渠道，如开展团购等。去年他们开始尝试团购，今年便取得了显著的成果。这告诉我们，在战略上识别并抓住机会，是领导价值流的体现。

接下来是绩效考核流。

如果说领导价值流是选择“做什么”和“选什么”，那么绩效考核流则是判断“做得对不对”和“做得好不好”。

绩效考核的目的是为了实现战略目标。很多人误以为绩效管理是人力资源部的事务，其实不然。战略与绩效管理是天然结合的。价值创造流程的优秀程度决定了的绩效，而非个体或的单一考核。

以一个科技公司的例子来说，如果业务部门的绩效不佳，但支撑业务部门的职能部门却获得了奖金，这显然是不合理的。绩效管理的目的不是简单的奖励或惩罚，而是为了推动战略的实现，为了给客户提供更多价值。

在华为，人均效率是人力资源部永恒的考核指标。这意味着不仅要优秀的人才，还要用数据和效果来牵引人力资源部的工作，使其更好地理解业务需求，提高人才引进的性价比。

考核指标的制定不应基于，而应基于业务创造流程。我们需要让流程变得更简单、更高效，更能满足客户需求，创造更多价值。以华为的基站业务为例，通过优化流程和费用管理，实现了更高的效率和利润。这要求管理者从端到端的视角去思考和优化流程。

不同的企业生命周期应有不同的考核指标。在扩张时期，鼓励开疆拓土是重点；而在稳定期，追求运营效率的最大化则更为关键。这也意味着考核指标是动态且复杂的，需要根据战略和客户需求的变化进行调整。

无论是领导价值流还是绩效考核流，都是为了实现企业的战略目标，为客户创造更多价值。企业应深入理解这两大流程的内涵和重要性，根据自身情况灵活应用，以实现持续的发展和成功。