销售的重要性演讲稿（高效拓展业务的至关要点）

缺乏竞争的骏马，难以驰骋万里——奥维德

商海竞争激烈，有竞争才能促使进步。适者生存，劣者淘汰，这是自然的法则，也是销售的道理。

如松下幸之助所言：良性的竞争对手，可以相互激发、取长补短。

企业在竞争中壮大，也依赖竞争而活。一家企业庞大到没有竞争对手时，往往就是危险的开始。竞争是复杂销售无法回避的。

在制定策略时，竞争是我们必须考虑的重要因素，但切忌顾此失彼，过度关注竞争而忽略顾客的需求。

销售人员常被经理问及：“我们与竞争对手相比如何？”回答往往是模糊不清的“差不多吧”或“不太妙”。

相信所有销售人员对竞争态势多少都有些直觉，有时甚至准得不可思议。

直觉很重要，但更关键的是用证据佐证，只有通过真实可靠的证据来验证直觉，才能准确把握竞争态势，避免主观臆断。

否则，容易陷入主观臆断的泥淖：乐观者总是觉得项目前景大好，而悲观者则总预见到重重危机。

为了制定切实可行的策略，我们应将竞争态势分为四类：劣势、平手、优势、单一竞争。

在该项目中，我们面临着诸多不利因素。

可能我们尚未准确把握顾客的购买动机或关键需求，而竞争对手已洞察秋毫，且其方案已赢得顾客关键人物的认可。

也可能我们的方案在满足顾客需求方面存在明显缺陷。

或者，某个关键顾客极力支持竞争对手，或对我们持负面评价，甚至是支持我们的关键人在内部斗争中处于劣势。

竞争对手已取得明显的优势。而这些因素都可能影响项目的最终走向，如果继续按照这种趋势发展，后果不堪设想，必须做出战略性的调整。

与竞争对手相比，我们势均力敌，胜负难料。顾客的关键决策人或多个决策人综合权衡，尚未明确倾向。

在平手的情况下，我们必须努力寻找顾客认为我们更有价值或具有独特不可替代优势的地方，从而将我们与竞争对手区分开来。

在顾客心中，我们领先于竞争对手。

顾客认为我们的产品方案能比竞争对手更有效地满足他们的需求，或者我们在项目中占有更多优势，掌控局面。

在优势情况下，我们要尽可能强化自身优势，将项目导向成交。也要关注自己的劣势和竞争对手可能采取的行动，以优势抵消顾客已知或未知的劣势。

目前，只有我们在与顾客就该项目进行谈判，没有其他竞争厂商参与。过去，我们在向老顾客推销时，经常会遇到这种情况。但如今，这样的机会越来越少了。

碰到没有竞争对手的项目，顾客首次购买时遇到单一竞争，都是可遇不可求的好事。

很多销售人员看到单一竞争，第一个念头就是“除了我，顾客不可能选择其他”。

要不就是只有我们发现了顾客，只有我们在全力销售；要不就是顾客已使用我们的产品，是我们的老顾客，对产品和服务非常满意，根本不会考虑其他公司；要不就是顾客只与我们谈判，因为他的需求只有我们能满足。

遇到以上情况，我们就能肯定成交？竞争对手只有我们一家，竞争就不存在了吗？顾客会不会壮士断腕？

单一竞争下，我们的竞争对手可能是顾客决定放弃该项目的“不作为”，可能是顾客将预算挪作他用，也可能是由内部团队提供原本需采购的产品或服务。

没有看到潜在的“竞争对手”，就以为真的没有竞争，不考虑顾客的情绪和心理，甚至与顾客进行心理博弈，威胁顾客如果不以某个价格签约，就拒绝接单。忽视竞争对手的代价，是怎样的？

夏凯老师曾在课堂上分享他在用友任职时的经历。当时他们的团队历经长期精心运作，在国内外竞争中脱颖而出，顾客的“一把手”和主要负责人对他们都很满意。

签约前一天，顾客项目的负责人致电询问：“你们600万元能不能做？”当时他们报出的价格是800万元。经过与领导协商，他们认为在这种情况下，600万元是可以接受的。顾客也同意了减少需求的建议，其“一把手”也明确认可了600万元的价格。

在签约那天，他们团队有人认为顾客已选定了他们，不可能再选择其他人了，是单一竞争，所以坚持以原来的800万元签约，理由是顾客已经认可他们的方案和产品，也知道800万元的价值。

顾客却觉得自己被欺骗了，当即决定“报复”，引入了竞争对手，按竞争对手的报价直接签了约。据了解，顾客选定的那套系统实施三年后也没有完整成熟地应用起来。这是一个双输的项目，他们输了，顾客也输了。

当路到尽头时，或许柳暗花明。

单一竞争，并不等于顾客只能选择我们。随时都有其他选择，甚至比公开竞争时更加灵活随心，顾客除我们之外任何的选择，都可能成为我们潜在的“竞争对手”。

竞争态势是一种整体态势，在策略销售中，判断竞争态势不是简单的优势和劣势的判断，而是更理性、更系统、更全面的判断。

判断的关键，首先是明确竞争对手是谁，需要我们找到确实的、具体的、真实的证据。

再次强调，这些证据应来自顾客的认知，来自顾客的关键角色对我们的认知。

——摘自夏凯老师策略销售实战秘籍《赢单九问》