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从“小采购”到“大采购”：解读采购管理的五个发展阶段
哈克特集团（The Hackett Group）提出的采购管理五阶段模型，清晰地勾勒出采购职能从“小采购”到“大采购”的演变路径，这五个阶段分别是：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。
1. 供料阶段：确保供应
此阶段，采购的核心任务是“确保有料”，采购员如同“文秘”， 职责局限于下单、跟单、收料和付款。例如，早期高科技公司工程师制定物料需求，采购员仅负责执行采购流程；又如，小型公司采购量少，议价能力有限，能按时供料已属不易。 虽然也参与议价，但影响力微乎其微，因为：
内部客户（如工程师）强势主导，从确定规格、选择供应商到价格谈判都拥有绝对话语权；
公司规模小，分工不明确，采购只是辅助性支持功能，缺乏对供应商的议价能力；
供方市场透明度高，原材料等物资价格波动空间小。
这种情况下，采购处于粗放经营阶段，受制于内部和外部的双重压力，以及自身地位和能力的局限，只能以“确保有料”为首要目标，但这也并不意味着能轻松实现高按时交货率。
2. 价格阶段： 追求节支
迈入价格阶段，采购员化身为“谈判专家”，节约成本成为首要考核指标（但这并不意味着忽视交货和质量）。企业开始系统地跟踪和比较价格，并通过与市场价格指数（如美国的PPI）或历史采购价格对比，计算采购价格差异（PPV）来评估采购效益。 如何定义标准价格、跟踪实际采购价格以及预测价格差异，往往成为困扰采购和财务人员的难题。许多大型企业为此建立了复杂的采购体系、流程和政策，甚至将其发展成企业的盈利中心，例如：
惠普和IBM利用规模优势，以低价采购产品，再加价销售给自有供应商或整合到最终产品中，从中获利；
希尔顿酒店也将采购部门转型为利润中心。
图101：采购管理的五个发展阶段
来源：五阶段来自哈克特集团，大采购、小采购是刘宝红提出的。
尽管采购节支是易于量化的重要指标，但它仅仅是成本的一部分。 过于追求低价采购，可能导致使用、维护等后续成本增加，反而得不偿失。
3. 总成本阶段：全局优化
意识到采购价格只是成本的一部分，企业开始追求总成本最优，将运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等因素纳入考量，采购也从简单的“持币购物”转变为“供应链管理”。
真正实现总成本最优并非易事，因为：
专业分工导致部门壁垒，各部门各自为政，难以进行跨部门协作；
总成本的影响因素众多，难以全面兼顾，例如：采购量、库存成本、运输方式、质量成本、机会成本等。
尽管如此，追求总成本最优的理念仍然驱使着企业不断探索，因为即使是次优化，也能带来显著的成本节约和价值提升。
4. 需求管理阶段：主动参与
前三个阶段侧重于供应端优化，而需求管理阶段则强调尽早介入需求定义，通过理顺需求来优化供应。 采购不再是被动执行，而是积极主动地参与设计和计划环节，从“事后管理”转变为“事前预防”，例如：
预判供需关系，尽早与计划部门沟通，合理设置安全库存，减少紧急采购；
与内部客户沟通，优化不合理的需求设计，降低供应商成本，最终有利于企业。
在供应链中，每个环节都扮演着“客户”和“供应商”的双重角色。 采购部门不仅是供应商的客户，也是内部用户的供应商。 “小采购”往往局限于客户角色，而“大采购”则积极扮演内部供应商角色，主动理解、管理和引导需求。
5. 全面增值阶段：创造价值
最终，优秀的采购部门不仅要管理好供应，更要创造价值。 这要求采购人员具备全局视野和战略思维，能够：
深入了解市场趋势和技术发展，识别潜在的供应风险和机遇
与供应商建立战略合作伙伴关系，推动创新和持续改进
积极参与公司战略制定，提供供应链视角的洞察和建议
从“小采购”到“大采购”的蜕变，是采购职能不断升级的过程，需要采购人员不断提升自身能力，主动拥抱变化，才能在激烈的市场竞争中创造更大的价值。
采购工作的技能要求更高。需要注意的是，“对外拓展”（攘外）和“内部安抚”（安内）不同，“对外拓展”与供应商打交道，相对容易，无法说服还可以施压；“内部安抚”与内部客户打交道，往往更困难，主要得说服，需要采购熟悉内外客户的业务、具备出众的领导才能，并能从供应链的角度论述具体决策的影响。或者说，“对外拓展”和“内部安抚”都在解决问题，解决问题的途径有两种：一种是转移问题，另一种是解决问题。“对外拓展”通常可以通过转移问题来解决问题，但“内部安抚”是与内部客户打交道，需要通过解决问题来解决问题，我们必须真正理解问题，清晰阐述问题，并找出更优的解决方案。
举个例子。在 VMI 模式下，供应商承担库存，生产部门自然希望将库存水平调得很高，永无断料之虞。采购必须认识到，如果设计变更，或者无法按照预期开拓市场，就会出现大量积压库存，公司必须承担全部责任，至少有连带责任。库存过高，供应商的资金积压太多，资金成本就很高，最终都会转嫁到采购方。这只是理解问题，把问题阐述清楚，但并没有解决问题。生产部门当然知道库存风险，那为什么还是要求多放呢？因为需求和供应的不确定性。前者对采购来说很难影响，但后者却在采购的掌控中，那就是选择合适的供应商，并将他们管理好，比如统计准时交货率，督促供应商说到做到，降低供应的不确定性。
再比如说，生产总是希望供应商越多越好，这样有备份。但从采购的角度，你必须能够清晰地解释给生产，供应商太多，采购额分散，公司更难驾驭供应商；一个料号分配给多个供应商，供应商的忠诚度下降，旺季到来时反而没有任何供应商愿意建立产能（“三个和尚无水吃”）。你必须有能力解释给生产，但仅能解释并不能解决问题——生产仍然希望有备份。为什么？这又回到供应商的执行能力上：要么没选好，要么没管好，供应绩效不稳定，生产部门不放心，那就驱使采购去找备份供应商。那真正的解决方案是什么呢，就是提高供应商的选择和管理能力，以便选择合适的供应商，并做好后续管理。
要知道，不改变能力，就不能改变行为。在这里，行为是内部客户的，能力是采购的。内部客户的一些要求（行为），看上去有些不理性，往往也是采购的能力决定的。就像上面的两个例子，如果采购不提高选择和管理供应商的能力，让供应商有效满足生产的需求，生产部门就会继续要求提高库存水平、选择备份供应商。管理需求并不是简单地对客户需求说不，给客户制造障碍；管理需求更多的是真正理解问题，提高自身的能力，把分内的事做得更好，从而给客户提供更好的解决方案。
谈完了第四阶段，即管理需求，通过梳理需求以梳理供应，我们接着探讨采购的第五阶段，也是最高阶段，即全面增值阶段。卖得好不如买得好。在很多行业，采购已成为公司的核心竞争力。例如在汽车制造业，整车厂每 100 元的成本中，有七八十元必须付给供应商；在合同加工业，人工成本都差不多，能否拿到订单，采购获得的材料价格至关重要。这些都说明了采购的重要性不言而喻。采购已成为公司的命脉，不仅在于成本节约，还在于确保采购产品的质量和技术含量。
采购介于公司与供应商之间，处于天生管理供应链的位置。随着对供应商的依赖程度加大，采购上升到战略层面，更突出了其供应链管理者的角色。相应地，采购指标也增加了许多财务、运营方面的内容，例如现金流、资产周转等，在公司的全面增值中扮演重要角色。
让我们换个角度，来理解采购的全面增值角色。一个公司想要生存，需要做好三件事，即企业运营的铁三角：开发出好产品（产品管理）、卖个好价钱（需求管理）、以适当的成本生产出来（供应管理）。在外包盛行的模式下，生产、组装主要发生在供应商处，采购是供应管理的主力军。而要做好供应管理，采购必须与设计、营销更紧密地合作，积极影响需求，从更多方面为公司增值。
图 102：企业运营的“铁三角”
有些公司说，我们的采购处于“全面增值阶段”，的确关系到公司的存亡，因为市场竞争激烈，采购买得不好，销售就没法卖得好。采购的压力巨大，采购的能力呢，或者说解决问题的办法呢，还停留在第二个阶段的价格谈判，说白了，就是利润转移，通过转移问题来解决问题。结果呢，根本问题仍然没有解决，反而因为转移到不合适的对象，更加难以解决。
这就像扛着土枪土炮来打核战争。美国的汽车行业可谓代表：整车厂的采购致力于压榨供应商的最后一个银元，结果是双方关系恶化，势同水火。长期下来，整个美国的汽车行业面临崩溃。原因很简单：采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本，而是通过强势做法转移问题和成本到供应商处。采购的失败在于无法打造一流的供应链，公司自然也就无法在供应链之间的竞争中脱颖而出。
这五个阶段很难割裂。事实上，无论处在哪个阶段，五个阶段的事采购都在做。比如整体采购处于全成本阶段（第三个阶段），并不是说采购就不催料（第一阶段），不砍价（第二阶段）。采购仍然在尝试管理需求（第四阶段）、全面增值（第五阶段）。关键在于主要资源花在哪个阶段：在采购强的公司，更多的资源是花在高阶段的事上，是“大采购”；在采购弱的公司，采购更多地是做低阶段的事，是“小采购”。作为采购职能，要定期评估采购所处的阶段，是否与业务需求匹配；如果不匹配的话，需要什么样的能力建设，比如组织、流程和系统方面的提升。
原创： 刘宝红 来源：供应链管理专栏
