什么是b2b b2b和b2c是什么意思
产品经理不仅仅是一个称谓，更是一份沉甸甸的责任；不仅仅是一份工作，更是一份事业追求。
提到互联网产品，马化腾、张小龙，李彦宏、张一鸣这些炙手可热的互联网大咖，都曾是产品创业出身。所以提到互联网创业，尤其是TMT创业，没有一个好的产品经理，似乎寸步难行。
这种产品驱动的逻辑到了产业互联网创业领域，无论是SaaS类的企业服务，还是供应链类的B2B，都很难奏效。
这不是因为产品不重要，而是业务更重要！
这回到了企业服务的核心，降本增效，场景重构，流程再造。
指望做出一个产品，依托产品来改变产业流程和场景，实现效率的提高，不是不行，而是对于一个早期创业公司来说，可能性很小。
大量的产业互联网创业公司，尤其是传统老板转型的B2B公司，由于盲目的技术崇拜，很多都会踩到技术坑，花了大量的钱，然后做了一堆不好用的产品……
对于早期创业公司，我坚持认为，“企业服务需要业务驱动”。
即使是SaaS类的项目，如果没有带来核心的业务驱动力，势必导致研发成本高昂，推广难度巨大，管理需求弱，盈利模式不明朗。
更何况希望重构供应链的模式，如果不能重构业务模式，那么只能从提升每个环节效率、降低成本入手，以此从细节上获得整体效率的提高。
无论是内部的效率管理软件，还是外部的客户应用软件，产品都必须紧紧贴合业务需求来实现。
什么才是真正的用户需求？
用户的需求需要挖掘，这需要极高的悟性和不断的试错，懂业务场景，懂技术应用，懂用户诉求的产品经理可遇不可求。由于实在找不到，或者根本懒得去找，大多数B2B公司的互联网产品，是因老板的需求而发生的。
不幸的是，懂业务的老板，往往并不懂技术，又不愿意承认，而老板们通常有如下这几种想法：（以下观点来自某资深B2B产品总监）
- 模chao仿xi是最快的捷径，我就要和XXX产品一样的功能，你给我搞一个，要多久，要多少钱。（实际上，基本上没法和这个一样，就算和这个一样，技术的角度和老板看的角度完全不一样，也需要产品经理去抄去梳理需求信息、业务流程等）
- 这有什么难的，不就这样、这样、还有这样。（所有的产品表象确实不难，但实现成哪样，还是沟通的问题，而在产品需求沟通上，通常有大问题）
- 某个功能点的流程、功能、交互、视觉的设计，例如首页是红的、详情页黑的等等，包括整个产品的关系和与整个产品线的关系和未来产品的规划之间，老板们通常也没概念的，没有定位。（互联网创业面临的就是不断试错的过程，产品经理们，也需要接受方向的调整。最好不要大调整，小调整是常有的事）
- “大不了，我找外包公司”，因为业务都不成熟，产品基本上做出来的不是你要的，你要改，加钱。（做原型试错的时候，找外包是很好的方法，前提是你必须有一个比较懂的产品经理去对接需求，跟踪进度，外包公司就巴不得你没测试没产品，这个主动权就在他了）
- 一个公司长期运营的产品，找外包根本没办法满足迭代的需求，但是事实上基本上有哪个产品能够在1期就把需求完全捋清楚再也不迭代的？（再牛逼的产品大神都不可能）
- 怎么才能让老板心里舒服一点：加班啊啊啊（很多老板不管效率和进度，认为加班是唯一体现生产力的表现）
有一种现象，老板睡了一晚上，突然有个灵感，觉得这太牛碧了，市面上的人怎么都没想到。快干，于是老板亲自指挥，一边说开发一边做。
很多老板可能根本不知道如何组建技术团队，连个技术管理者都没，随意的找一些半吊子开发，要么就找外包。
既不懂如何管理开发项目，闲的时候闲，忙的时候日夜加班。最后也没有测试，都是公司全员测，测试场景没有，没有经过种子测试期，市场运营就开始大范围推广，行业客户涌进来一下子就半死在那。
后面修复再让这些人来就是求爷爷拜奶奶一样，运营花了超出几倍的成本做留存，也无动于衷，最后结论是：这个产品失败。
产品实现几点建议：
- 灵感的诉求与竞品分析：保持对同类型产品，或者同领域竞品的产品的持续关注度。（对大多数情况，市面上已经有可以借chao鉴xi的产品或者部分模块，不要想着发明原创的产品模型，很大可能是对产品的研究还太少。）
- 产品设计：5个模块左右在设计阶段尽量在2个月以上。（再穷也要有至少1个产品经理，把时间拉长，UI可以让产品经理招外包）
- 产品开发阶段：学习并制定好开发项目管理，阶段性的检查代码的健壮性，文档是必备的！（刚开始组件的技术团队三教九流的，流动性很大，没有文档后面来的人很难接上不亚于重0开发）
- 产品测试阶段：一定要有专业的人，从产品功能到产品性能的测试，这里的产品功能一般是根据设计的产品文档和流程对照测试。（很多企业有可能在产品设计阶段是老板用嘴对接的需求，基本上没有任何沉淀，测试来了两眼一抹黑不知道根据什么测）
- 产品上线阶段：最好这样的流程，技术部门内部测——公司全员测——行业核心粉丝测——行业用户2%的种子用户测——投放市场推广。（千万别着急，不然运营成本翻N倍）
很多项目其实有很多成熟的替代品，能够帮助企业走出MVP阶段，只要有就别动手开发，一定得去挖掘。一般行业内有3-5年的运营、产品，基本上对市面这些很有数。能花小钱买的都别开发，能够花钱让原有团队改成你的需求也别自己开发，就算很简单的需求，也没看上去那么简单。
通过业务来带动公司的增长，通过产品再次提升效率，这是2B领域产品不断进化试错的过程。
好的2B产品经理，需要非常强的悟性，更需要有充分实践的机会。
“产品经理是无法脱离实践环境，去通过读书或者参加培训班提升的。当你在一个没什么用户和业务发展较慢的环境中，想要成长就真的很难。”
“可以算笔账。每年想做产品经理的毕业生有多少？可能有几万甚至十几万。而适合产品经理成长的好环境有多少？
每年 BAT、美团头条滴滴这些大厂不会招太多，把TOP100的互联网公司所有产品岗位加起来，有1000就不错了。没进到这1000个岗位里的产品经理，大概率成长都非常慢，而且许多人得三五年后才意识的到。” 修改后的文章：
产品经理的招聘市场呈现出明显的“倒金字塔”现象。与入门级职位相对饱和不同，高级产品经理的需求量更大，但符合条件的人才却少之又少。这种供需失衡导致了行业内激烈的竞争，经验不足的求职者往往难以突破重围。
一些互联网巨头，例如阿里巴巴和字节跳动，倾向于招聘年轻的、具有创新精神的90后员工，以保持组织活力。在更注重经验和沉淀的2B领域，资深产品经理凭借其对行业的深刻理解和丰富的实战经验，在推动模式创新方面扮演着不可或缺的角色。
2B领域需要的不仅仅是“听话”的产品经理，更需要具备“倔强”精神的领军人物。
低阶产品经理专注于利用基本技能满足用户短期需求，而高阶产品经理则需要具备独立思考的能力，洞察市场趋势，并据此制定产品发展方向。
一味迎合所有需求，最终只会导致产品失去特色，沦为“四不像”。只有具备全局视野和前瞻性思维，才能在坚持自我理念的有效解决用户当下的痛点。
这种“倔强”源于对产品和行业的深刻理解，以及多年经验积累形成的成熟知识体系。
产品和运营是密不可分的两个环节。优秀的运营人员需要从产品角度出发，思考用户心理和业务逻辑，并与产品、技术、市场等团队紧密协作，共同打造优质的用户体验。
以罗永浩为例，他是一位极具个人魅力的营销专家，但并非一位合格的“倔强”产品经理。锤子手机虽然在某些细节上追求极致，但核心功能却未能跟上主流需求，最终导致市场反响平平。
真正的高阶产品经理需要脚踏实地，深入了解用户需求，同时也要具备高瞻远瞩的战略眼光。
产品经理不仅是一个职位，更是一份责任；它不仅要求我们完成工作任务，更需要我们将其视为毕生追求的事业。
2B产品，你是什么“垃圾”？
