特劳特战略定位 特劳特定位理论四个步骤

重磅推荐：商界兵法《商战》
“商场如战场，竞争对手便是敌人，顾客心智即是战场”——《商战》。
今天运营微学堂向大家推荐商界经典著作《商战》，本书深入剖析商战中的四种核心战略：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。
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《商战》核心要领
一、顾客导向转向竞争导向
随着选择过多和心智有限，商业已从以顾客为中心转向以竞争对手为中心。了解竞争对手至关重要。
定位四部曲：
1. 分析外部环境，确定竞争对手及其价值主张。
2. 避开竞争对手的强势，或利用其强势中的弱点，确立品牌优势地位（定位）。
3. 为定位建立可信证明（信任状）。
4. 将定位融入企业运营方方面面，尤其是在传播中，将定位植入顾客心智。
二、生产力革命
第一次生产力革命：泰勒的《科学管理原理》，提高体力劳动者生产力。
第二次生产力革命：德鲁克开创的管理学，提升组织生产力。
第三次生产力革命：特劳特的“定位”，大幅提高品牌生产力。
三、四种战略形式

1. 防御战：适用于市场领导者
只有市场领导者才能打防御战。
最佳防御就是攻击自己，巩固领导地位。
加强进攻往往需要封锁对手行动。
2. 进攻战：适用于第二位企业
重点评估领导者的强势。
在领导者的强势中寻找弱点并发起攻击。
在尽可能狭窄的领域发动进攻，确保首期胜利。
3. 侧翼战：适用于较小企业
在无纷争区域实施最佳侧翼行动。
自行创建新类别的产品或服务，而不是模仿现有产品。
抢占细分市场，避免变为单纯的进攻战。
采用独特和富有远见的策略，创造新市场。
计划中必须包含奇袭战术。
重视追击，巩固胜利成果。
4. 游击战：适用于本地或区域企业
寻找足够小的细分市场，便于坚守。
避免像领导者那样行事。
随时准备撤退。
寻找大到足以盈利，但小到无法引起领导者兴趣的细分市场。
四、商战的战场：用户心智
事实：
防御者胜算更大，调查显示，只有 20% 非防御公司能提高市场占有率。
专注在领导者的强势中有利可图，如真彩发现柯达胶卷的老化问题。
过度分散往往损害品牌，如联邦快递只专注于隔夜递送。
100 家公司中，仅 1 家适合防御战，2 家适合进攻战，3 家适合侧翼战。
经典案例：
《商业时报》对阵《华尔街日报》
战略直接源自进攻战三条原则：
专注于领导者（《华尔街日报》）的强势。
在领导者的强势中找到弱点（互联网版面）。
在尽可能狭窄的领域发动进攻（商业领域）。 顾客心智：市场营销的战场

每个人都拥有一个无形的“心智暗箱”。当你推销产品或进行广告宣传时，消费者会参考这个暗箱做出“接受”或“拒绝”的判断。

在当今的市场营销环境中，试图直接改变消费者的心智是最徒劳无功的。一旦心智模式形成，就很难改变。

那么，什么是真正的“事实”呢？ 真正的事实是顾客脑海中的认知。这可能与你所认为的事实不同，但却是你唯一需要应对的事实。你必须先承认这一点，才能采取有效的应对措施。

二、我们的行动指南

2.1 洞察市场格局

深入研究其他公司在顾客心智中占据的位置，找出占据主导地位的品牌。

2.2 制定针对性战略

制定战略战术时，要把竞争对手作为主要参考对象，而不是仅仅关注自身情况。

五、警惕品牌延伸陷阱

5.1 品牌延伸的双面性

品牌的延伸如同玩跷跷板，一个名称难以承载两种截然不同的产品形象。在跷跷板的两端，一方上升必然导致另一方下降。

品牌延伸 often 就像诱人的陷阱。短期内，品牌延伸通常会取得成功，例如米勒淡啤和健怡可口可乐。但从长远来看，品牌延伸 often 以失败告终。

5.2 产品的三个维度

每个公司都拥有三种类型的产品：用于广告宣传的产品、用于销售的产品和用于盈利的的产品。

许多公司常犯的错误是混淆了应该销售的产品和应该做广告的产品。顾客光顾你的商店后，你可以向他们推荐任何产品。 如果某个产品的推广会削弱你的品牌定位，那么对其进行广告宣传就是极大的错误。

以麦当劳为例，应该做广告的产品是汉堡，销售的产品可能是小食，而真正赚钱的产品是可乐。

5.3 品牌延伸的失败案例

案例一：1976年，库尔斯啤酒仅推广单一品牌，投入200万美元广告费，覆盖12个州，却取得了更大的销量。然而到了1984年，库尔斯啤酒在44个州投入3300万美元广告费，推出2种品牌，销量反而下降。这再次证明了品牌延伸的风险。

案例二：米狮龙重蹈了米勒公司的覆辙。米狮龙淡啤推出3年后，普通米狮龙啤酒的销量开始下滑，并逐年递减。最终，米狮龙也不得不更换广告代理商。

六、战略与战术的博弈

6.1 战略引导战术

制定战略目标的意义在于确保战术层面的工作能够顺利进行。

6.2 战略决定成败

高明的战略即使配合平庸的战术也能取得胜利。反之，如果必须依靠出色的战术才能获胜，那么这个战略本身就存在缺陷。

换言之，依赖出色战术的公司往往也在依赖不合理的战略。企业如果出现以下两种情况，就难逃失败的命运：第一，依赖糟糕的战略；第二，过度依赖出色的战术，而这种情况在历史上并不常见。

6.3 全局思考，预见未来

优秀的商业战略家会预判对手的反击行动，并在制定战略时考虑到各种潜在风险。